來(lái)源： 集團(tuán)總部
中國(guó)電建集團(tuán)的重組成立，無(wú)疑是具有厚重歷史感的大事件。對(duì)參與重組的100余戶(hù)企業(yè)、20多萬(wàn)電建人的深遠(yuǎn)影響自不必待言，事實(shí)上，中國(guó)電建集團(tuán)是承載著深化國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制改革、國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、電力體制改革、國(guó)有企業(yè)布局結(jié)構(gòu)調(diào)整以及中央企業(yè)的社會(huì)責(zé)任等重大歷史使命起錨遠(yuǎn)航的。
躋身世界500強(qiáng)并從390位提升到354位、經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)快速增長(zhǎng)、國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)影響力和行業(yè)地位的明顯增強(qiáng)、成功跨入A級(jí)中央企業(yè)行列……組建兩年來(lái)，中國(guó)電建集團(tuán)勇?lián)鷼v史使命，自強(qiáng)不息、勇于超越，用好了改革的最大紅利，使改革重組的理性之光在實(shí)踐的常青樹(shù)上結(jié)出了豐碩的果實(shí)。
中國(guó)電建集團(tuán)的改革發(fā)展之路經(jīng)歷了“回歸主業(yè)-回歸企業(yè)的本質(zhì)屬性-回歸企業(yè)集團(tuán)”三個(gè)辯證統(tǒng)一的路徑。在中國(guó)電建集團(tuán)即將成立兩周年之際，結(jié)合學(xué)習(xí)貫徹十八大精神，本文擬從“三大回歸”的角度對(duì)中國(guó)電建集團(tuán)改革發(fā)展的目標(biāo)、方向、路徑和當(dāng)前面臨的改革發(fā)展任務(wù)作出解讀。
解讀一：回歸主業(yè)＆世界一流綜合性建設(shè)集團(tuán)的改革發(fā)展目標(biāo)
主業(yè)和輔業(yè)，一字之差，天壤之別：受到重視、關(guān)注的程度會(huì)不一樣，支持、幫助的力度不一樣，管理層次和體制平臺(tái)不一樣，發(fā)展的前景和空間不一樣……回歸主業(yè)的基本含義是：從電力體制內(nèi)的輔業(yè)、服務(wù)性單位轉(zhuǎn)變?yōu)榘葱袠I(yè)自身的規(guī)律發(fā)展的獨(dú)立的企業(yè)，成為中央企業(yè)建筑業(yè)板塊和國(guó)際工程承包商中的重要一員。
——回歸主業(yè)實(shí)際上是回到建筑業(yè)“大市場(chǎng)”。建筑業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)，具有龐大的市場(chǎng)空間。雖然中國(guó)電建集團(tuán)擁有優(yōu)勢(shì)的水利水電、電力等是建筑業(yè)中的重要專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，但我們應(yīng)當(dāng)看到，目前國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)不斷趨于開(kāi)放、融合、統(tǒng)一，各專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)相對(duì)分割的局面已經(jīng)打破。中國(guó)電建集團(tuán)已廣泛進(jìn)入房屋建筑、鐵路、公路、市政等“非水”“非電”專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)領(lǐng)域（如京滬高鐵）就是明證?；谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)生存發(fā)展的內(nèi)在需要，沒(méi)有任何一家建筑企業(yè)畫(huà)地為牢，都是在保持專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)、專(zhuān)業(yè)特色的基礎(chǔ)上，將整個(gè)建筑業(yè)作為自己的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。國(guó)際建筑業(yè)市場(chǎng)更是一個(gè)大土木的概念，不存在專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)的壁壘。
——回歸主業(yè)實(shí)際上是回到完全競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，需要“大而強(qiáng)”。與自然壟斷行業(yè)不同，建筑業(yè)是一個(gè)集中度低、市場(chǎng)壁壘低、過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)。即使采用具有明顯反壟斷傾向的美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家貝恩的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)中國(guó)、美國(guó)、日本建筑業(yè)進(jìn)行的絕對(duì)集中度對(duì)比分析表明，中國(guó)大型建筑企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的支配能力遠(yuǎn)弱于美日兩國(guó)，屬于典型的原子型市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，市場(chǎng)集中度低。實(shí)施合理的產(chǎn)業(yè)組織政策，推動(dòng)建筑業(yè)的適度集中，重點(diǎn)扶持一批具有一定市場(chǎng)支配能力的“大而強(qiáng)”的建筑企業(yè)，是提高中國(guó)大型建筑企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的必然要求。
——回歸主業(yè)還需要承擔(dān)處于競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域中央企業(yè)的“大使命”——代表國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力參與全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)。在“民進(jìn)國(guó)退”“國(guó)進(jìn)民退”的爭(zhēng)議聲中，國(guó)企應(yīng)該完全退出競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域嗎？作為一個(gè)成長(zhǎng)中的大國(guó)，要實(shí)現(xiàn)“中國(guó)夢(mèng)”，離不開(kāi)一批世界一流大企業(yè)大集團(tuán)的力量。中國(guó)電建集團(tuán)理應(yīng)發(fā)揮行業(yè)排頭兵的作用，承擔(dān)代表國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力參與全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的使命。不得不提的是，中國(guó)不僅是世界水利電力大國(guó)，而且是世界水利電力強(qiáng)國(guó)。在以發(fā)達(dá)國(guó)家占主導(dǎo)地位的世界經(jīng)濟(jì)格局中，水利電力建設(shè)是我國(guó)少有的具有世界領(lǐng)先水平和“國(guó)際話(huà)語(yǔ)權(quán)”的行業(yè)——中國(guó)電建集團(tuán)得天獨(dú)厚。
——回歸主業(yè)、聚焦主業(yè)還需要有適度相關(guān)多元的“綜合性”。中國(guó)電建集團(tuán)的組建，恰似百川歸海，匯聚成一家覆蓋電力水利建設(shè)產(chǎn)業(yè)鏈上下游，集勘測(cè)設(shè)計(jì)、施工安裝、裝備制造、運(yùn)營(yíng)維護(hù)等功能于一體的大型企業(yè)集團(tuán)。四大主業(yè)（建筑、投資、房地產(chǎn)、裝備制造）中，核心主業(yè)建筑占營(yíng)業(yè)收入的88%。從好的方面可以說(shuō)，主業(yè)非常突出；從不足的方面說(shuō)，過(guò)分依賴(lài)于建筑業(yè)。投資和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)在公司業(yè)務(wù)組合中占的比重偏低，尚難以應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)，仍需進(jìn)一步延伸核心能力，發(fā)揮一體化、全產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢(shì)，培育其他三項(xiàng)為明星主業(yè)，實(shí)現(xiàn)八大業(yè)務(wù)板塊（勘測(cè)設(shè)計(jì)咨詢(xún)，國(guó)內(nèi)電力工程承包，國(guó)內(nèi)水利水電工程承包，國(guó)內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施工程，國(guó)際工程承包，電力、水利及其他資源投資開(kāi)發(fā)，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)與經(jīng)營(yíng)，裝備制造與租賃）的協(xié)同發(fā)展。
通過(guò)以上解讀，我們就不難理解中國(guó)電建集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)：承擔(dān)“大使命”，實(shí)施“大集團(tuán)、大市場(chǎng)、大品牌”戰(zhàn)略，成為清潔可再生能源和水利工程建設(shè)行業(yè)國(guó)際領(lǐng)先，提供集成式、全產(chǎn)業(yè)鏈、綜合性基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)服務(wù)，擁有核心技術(shù)和國(guó)際知名品牌，成為具有較強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的質(zhì)量效益型世界一流綜合性建設(shè)集團(tuán)。
中國(guó)電建集團(tuán)的改革發(fā)展工作都應(yīng)當(dāng)瞄準(zhǔn)這個(gè)目標(biāo)并以此為歸宿。各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略、各職能戰(zhàn)略、各子企業(yè)戰(zhàn)略甚至員工的職業(yè)生涯規(guī)劃都應(yīng)當(dāng)響應(yīng)并服務(wù)于集團(tuán)的總體戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)與集團(tuán)總體戰(zhàn)略的深度融合。
解讀二：回歸企業(yè)的本質(zhì)屬性＆市場(chǎng)化改革的方向
“仰望星空”，還得“腳踏實(shí)地”?；貧w主業(yè)，回歸到完全競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，回到無(wú)限廣闊而又波譎云詭的市場(chǎng)，還要求回歸企業(yè)的本質(zhì)屬性，建立健全與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)與全球競(jìng)爭(zhēng)相適應(yīng)的體制機(jī)制。水電建設(shè)集團(tuán)、水電顧問(wèn)集團(tuán)以及電力設(shè)計(jì)、施工、制造板塊的優(yōu)勢(shì)骨干企業(yè)的改革發(fā)展的巨大成績(jī)就是不斷與國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)接軌的結(jié)果，而要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)就必須沿著市場(chǎng)化改革的方向繼續(xù)前進(jìn)，并在縱深兩個(gè)方向開(kāi)掘。
那么，企業(yè)的本質(zhì)屬性究竟是什么？綜合經(jīng)濟(jì)學(xué)、法學(xué)、管理學(xué)關(guān)于企業(yè)的定義的通行說(shuō)法：企業(yè)是以盈利為目的，持續(xù)為社會(huì)提供產(chǎn)品和服務(wù)，依法設(shè)立、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體。因此，企業(yè)的本質(zhì)屬性包括盈利性、社會(huì)性、永續(xù)性、依法性、自主性、經(jīng)濟(jì)性、主體性等。其中，盈利性是企業(yè)的第一屬性。
改革開(kāi)放三十多年來(lái)，關(guān)于企業(yè)是什么的問(wèn)題早已成為常識(shí)。然而，曾經(jīng)輔業(yè)的邊緣化角色和尷尬地位，使個(gè)別企業(yè)自覺(jué)不自覺(jué)地偏離了企業(yè)的本質(zhì)屬性。回歸主業(yè)之后，亟待回歸企業(yè)的本質(zhì)屬性。更為重要的是，隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷加深，隨著實(shí)踐和認(rèn)識(shí)的不斷深化，這個(gè)問(wèn)題對(duì)集團(tuán)每一個(gè)成員企業(yè)都具有普遍意義。老生常談，可以常談常新。
——回歸企業(yè)的本質(zhì)屬性，要增強(qiáng)主體責(zé)任意識(shí)，改變心智模式，破除路徑依賴(lài)。集團(tuán)各成員企業(yè)具有法人資格，依法享有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，獨(dú)立享有民事權(quán)利和承擔(dān)民事責(zé)任，是自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體。我們要主動(dòng)、徹底地拋棄過(guò)去的“等靠要”思想，迎接主輔分離帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，義無(wú)反顧地走向市場(chǎng)，遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)則，把經(jīng)濟(jì)效益作為企業(yè)一切活動(dòng)的落腳點(diǎn)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，樹(shù)立以績(jī)效為核心的價(jià)值觀，實(shí)現(xiàn)思想觀念、經(jīng)營(yíng)理念、思維模式的大轉(zhuǎn)變。
——回歸企業(yè)的本質(zhì)屬性，最根本的是要以市場(chǎng)為中心，確保規(guī)模效益的持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)。保增長(zhǎng)的基礎(chǔ)在于市場(chǎng)訂單——建筑類(lèi)企業(yè)的生命線(xiàn)。訂單從何而來(lái)？對(duì)于中國(guó)電建集團(tuán)而言，除了靠產(chǎn)品、質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)等等“常規(guī)武器”外，還得靠經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、市場(chǎng)領(lǐng)域、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式、科學(xué)技術(shù)等方面的轉(zhuǎn)型升級(jí)。例如，在業(yè)務(wù)范圍方面，從相對(duì)集中的專(zhuān)業(yè)工程建設(shè)向整個(gè) “大土木”工程建設(shè)轉(zhuǎn)型；由單純的承包商向承包商與投資商的結(jié)合轉(zhuǎn)型；由傳統(tǒng)低端的施工承包商向工程總承包商轉(zhuǎn)型。在市場(chǎng)領(lǐng)域方面，大力實(shí)施國(guó)際經(jīng)營(yíng)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，有序拓展國(guó)際市場(chǎng)，積極理性地創(chuàng)建國(guó)際承包業(yè)務(wù)和投融資業(yè)務(wù)協(xié)同并進(jìn)的新格局，逐步實(shí)現(xiàn)服務(wù)業(yè)主和經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)的相互支撐、有機(jī)結(jié)合的新業(yè)態(tài)。在商業(yè)模式創(chuàng)新方面，發(fā)揮集團(tuán)設(shè)計(jì)、施工、制造一體化的優(yōu)勢(shì)，積極拓展EPC、DB項(xiàng)目，審慎實(shí)施電力水利投資開(kāi)發(fā)及BT、BOT、PPP等融資工程項(xiàng)目。
——回歸企業(yè)的本質(zhì)屬性，必須要加強(qiáng)管理。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主羅納德·科斯的企業(yè)理論認(rèn)為，企業(yè)與市場(chǎng)機(jī)制相比，可以節(jié)約交易成本，“企業(yè)最顯著的特征就是對(duì)市場(chǎng)機(jī)制的替代”。在企業(yè)內(nèi)部，以計(jì)劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)等權(quán)威手段方式，替代市場(chǎng)以?xún)r(jià)格手段平等自愿地配置資源的方式，其能夠節(jié)約交易成本的前提是，企業(yè)管理是有效的?？扑沟钠髽I(yè)理論無(wú)疑深化了我們對(duì)企業(yè)性質(zhì)的認(rèn)識(shí)，更加深刻地理解到：“管理是企業(yè)永恒的主題”。當(dāng)前正在深入開(kāi)展的管理提升活動(dòng)，對(duì)于中國(guó)電建集團(tuán)成員企業(yè)而言，無(wú)疑是解決企業(yè)管理中存在的突出問(wèn)題和薄弱環(huán)節(jié)，全面把脈自身發(fā)展，夯實(shí)企業(yè)基礎(chǔ)管理，促進(jìn)轉(zhuǎn)型升級(jí)、降本增效、控制風(fēng)險(xiǎn)的有力抓手。
——回歸企業(yè)的本質(zhì)屬性，要深化內(nèi)部體制機(jī)制創(chuàng)新。我們要遵循市場(chǎng)決定戰(zhàn)略、戰(zhàn)略決定組織、組織決定流程的原理，調(diào)整或再造企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化內(nèi)部資源配置，做到經(jīng)營(yíng)規(guī)模化、組織扁平化、機(jī)制市場(chǎng)化、管理規(guī)范化。我們要深化企業(yè)內(nèi)部人事、勞動(dòng)、分配三項(xiàng)制度改革，形成干部能上能下、員工能進(jìn)能出以及薪酬待遇和市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)格、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、崗位貢獻(xiàn)掛鉤的分配機(jī)制，使企業(yè)內(nèi)部富有生機(jī)、對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力。我們要開(kāi)展全民所有制企業(yè)公司制改建工作，建立健全法人治理結(jié)構(gòu)，在集團(tuán)范圍內(nèi)全面建立現(xiàn)代企業(yè)制度，為整體改制上市奠定基礎(chǔ)。我們要推進(jìn)廠(chǎng)辦大集體改革和清理規(guī)范關(guān)聯(lián)企業(yè)、自然人持股工作，在解決歷史遺留問(wèn)題的同時(shí)，調(diào)整優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，為相關(guān)企業(yè)的規(guī)范發(fā)展、整體改制上市創(chuàng)造條件。
——回歸企業(yè)的本質(zhì)屬性，還要統(tǒng)籌兼顧企業(yè)的各種發(fā)展目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)股東、企業(yè)、員工、社會(huì)的互利共贏，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與社會(huì)、環(huán)境的和諧發(fā)展。我們?cè)趶?qiáng)調(diào)企業(yè)的盈利性同時(shí)，也不能忽略企業(yè)的社會(huì)性、合法性、永續(xù)性等屬性。唯利是圖、竭澤而漁，充其量只能以最糟糕的方式帶來(lái)短期績(jī)效，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，必定破壞生存發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境，于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展帶來(lái)適得其反的后果。管理學(xué)大師彼得·德魯克說(shuō)，凡是對(duì)企業(yè)的生存和興旺有著直接和舉足輕重的領(lǐng)域，都需要設(shè)定目標(biāo)。他認(rèn)為，企業(yè)的績(jī)效和成果目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有8個(gè)：市場(chǎng)地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)力、實(shí)物和財(cái)力資源、獲利能力、管理者績(jī)效和培養(yǎng)管理者、員工績(jī)效和工作態(tài)度、社會(huì)責(zé)任。當(dāng)前，利益相關(guān)者理論已經(jīng)深入人心，社會(huì)責(zé)任已寫(xiě)入我國(guó)法律。作為一家以世界一流為目標(biāo)的守法央企、誠(chéng)信央企、責(zé)任央企來(lái)說(shuō)，可持續(xù)發(fā)展和社會(huì)責(zé)任是我們改革發(fā)展的應(yīng)有之義。
作為市場(chǎng)主體的企業(yè)，自有其自身的邏輯。作為具有擬制人格的法人，自有其生存意志。在商言商，我們必須遵循辦企業(yè)的游戲規(guī)則，堅(jiān)定市場(chǎng)化改革的方向，使我們的企業(yè)更加符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)性國(guó)有企業(yè)的本質(zhì)要求。這就是本文解讀“回歸企業(yè)”得出的結(jié)論。
解讀三：回歸企業(yè)集團(tuán)＆不斷深化集團(tuán)化建設(shè)的改革發(fā)展路徑
中國(guó)電建集團(tuán)的100余戶(hù)企業(yè)雖然都是具有獨(dú)立法人資格的市場(chǎng)主體，然而卻不是彼此孤立的。對(duì)于整體而言，是一個(gè)企業(yè)集團(tuán)；對(duì)于個(gè)體而言，是集團(tuán)性企業(yè)。100余戶(hù)企業(yè)在回歸主業(yè)、回歸企業(yè)的本質(zhì)屬性的同時(shí)，也回歸到一個(gè)嶄新的中國(guó)電建集團(tuán)。盡管參與重組的企業(yè)過(guò)去在法律形式上也屬于一個(gè)企業(yè)集團(tuán)，盡管參與重組的水電建設(shè)集團(tuán)、水電顧問(wèn)集團(tuán)在集團(tuán)化建設(shè)方面業(yè)已取得巨大成績(jī)，但是新的中國(guó)電建集團(tuán)的以下特點(diǎn)是此前所不完全具備的：集團(tuán)的主業(yè)和成員企業(yè)的主業(yè)是協(xié)調(diào)一致的，內(nèi)部不存在主輔之分；集團(tuán)具有全產(chǎn)業(yè)鏈一攬子服務(wù)能力，通過(guò)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同就能提供比較完整的產(chǎn)品或服務(wù)；集團(tuán)成員企業(yè)的資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、技術(shù)、管理、品牌、文化等，是可以而且容易整合融合的；集團(tuán)具有國(guó)內(nèi)外先進(jìn)同行接近的規(guī)模實(shí)力，具有較大的發(fā)揮集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的縱橫捭闔空間……
綜觀當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展趨勢(shì)，無(wú)論是企業(yè)之間、還是從地區(qū)之間、國(guó)家之間，乃至國(guó)際性經(jīng)濟(jì)區(qū)域之間，傳統(tǒng)的單一企業(yè)、產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上單一環(huán)節(jié)之間的平面競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)演變?yōu)榇笮推髽I(yè)集團(tuán)主導(dǎo)的整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈之間的立體競(jìng)爭(zhēng)。如果沒(méi)有企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建形成的相對(duì)完整的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，個(gè)別企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈某一環(huán)節(jié)所取得的相對(duì)的、局部的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，都是脆弱的。同時(shí)，個(gè)別企業(yè)單一環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模和效益總量，相對(duì)于企業(yè)集團(tuán)和整條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的規(guī)模和總效益而言，也是沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的。因此，不斷深化集團(tuán)化建設(shè)，提升集團(tuán)的整體競(jìng)爭(zhēng)力，是中國(guó)電建集團(tuán)改革發(fā)展的必然要求。
——回歸企業(yè)集團(tuán)，要充分發(fā)揮集團(tuán)總部的引領(lǐng)、服務(wù)、管控、評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲等功能。中國(guó)電建集團(tuán)作為集團(tuán)母公司（集團(tuán)核心企業(yè)、集團(tuán)總部）依法對(duì)所屬企業(yè)行使資產(chǎn)收益、參與重大決策和選擇管理者等權(quán)利，對(duì)擁有的國(guó)有資產(chǎn)承擔(dān)保值增值責(zé)任，是集團(tuán)和所屬企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、組織人事、改革重組、財(cái)務(wù)資金、投融資、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、科研、信息化、全面風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)控、品牌、標(biāo)準(zhǔn)、重大設(shè)備大宗物資采購(gòu)租賃、國(guó)際經(jīng)營(yíng)、房地產(chǎn)、黨群工作等方面重大事項(xiàng)的決策與管理中心。集團(tuán)在對(duì)所屬企業(yè)實(shí)施引領(lǐng)、服務(wù)、管控、評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲的同時(shí)，整合集團(tuán)資源，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)、范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)、重復(fù)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和群體互動(dòng)效應(yīng)，著力為集團(tuán)成員提供價(jià)值服務(wù)，實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)的利益與集團(tuán)整體利益最大化的和諧統(tǒng)一。
——回歸企業(yè)集團(tuán)，要打造集團(tuán)航母聯(lián)合部隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。要建立健全集團(tuán)化的營(yíng)銷(xiāo)、融資、擔(dān)保、資金、知識(shí)管理和重大設(shè)備、大宗物資采購(gòu)租賃等方面的集團(tuán)化、市場(chǎng)化資源配置平臺(tái)，大力實(shí)施“大集團(tuán)、大市場(chǎng)、大品牌”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，使每個(gè)成員企業(yè)共享“中國(guó)電建”的品牌、商譽(yù)和資源。例如，在開(kāi)展國(guó)際國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)時(shí)，各成員企業(yè)通過(guò)集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)享受整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)資源，在從事一項(xiàng)具體業(yè)務(wù)時(shí)可以將自身資源和集團(tuán)的業(yè)務(wù)資源有機(jī)結(jié)合在一起，在自身運(yùn)作時(shí)，受到航母的保護(hù)和整個(gè)航母編隊(duì)的資源支持，從而放大、提升自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使交易成本最小化，形成集團(tuán)效應(yīng)。同時(shí)，集團(tuán)總部集中集團(tuán)智慧，積極防范系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)對(duì)重大危機(jī)，充分體現(xiàn)調(diào)動(dòng)集團(tuán)整體力量辦大事的優(yōu)越性。
——回歸企業(yè)集團(tuán)，要調(diào)整優(yōu)化集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)。范集湘董事長(zhǎng)在今年工作報(bào)告中強(qiáng)調(diào)指出：集團(tuán)公司與子集團(tuán)兩級(jí)總部模式已對(duì)集團(tuán)化建設(shè)、一體化產(chǎn)業(yè)鏈整合、管理效率提升、內(nèi)部資源優(yōu)化配置構(gòu)成了嚴(yán)重的體制性障礙。中國(guó)電建集團(tuán)已經(jīng)形成這樣的共識(shí)：在新設(shè)協(xié)同期暫時(shí)保留兩個(gè)子集團(tuán)有利于實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)重組，但也在一定程度上延長(zhǎng)了產(chǎn)權(quán)和管理鏈條，增加了管控難度，降低了管理效率。當(dāng)前，新設(shè)協(xié)同期目標(biāo)任務(wù)的基本完成，盡快實(shí)現(xiàn)兩級(jí)總部整合已成為集團(tuán)化建設(shè)的當(dāng)務(wù)之急：包括對(duì)水電建設(shè)集團(tuán)和水電顧問(wèn)集團(tuán)重新定位，調(diào)整相關(guān)子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系和管理層級(jí)，并明確整合后集團(tuán)總部新定位、機(jī)構(gòu)設(shè)置及職責(zé)，實(shí)現(xiàn)電建集團(tuán)與上市公司統(tǒng)一管理，推進(jìn)總部工作標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，完善總部機(jī)構(gòu)及員工績(jī)效考核，等等。
——回歸企業(yè)集團(tuán)，要持續(xù)推進(jìn)內(nèi)部資源重組整合。進(jìn)一步加大集團(tuán)引領(lǐng)、政策扶持、資金支持、業(yè)績(jī)傾斜的力度，通過(guò)行政手段、市場(chǎng)機(jī)制、產(chǎn)權(quán)紐帶、組織人事、戰(zhàn)略聯(lián)盟、市場(chǎng)聯(lián)營(yíng)、履約協(xié)作等多種方式，強(qiáng)化集團(tuán)成員企業(yè)之間的協(xié)同，構(gòu)建不同產(chǎn)業(yè)之間、同一產(chǎn)業(yè)上下游之間、同一業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部不同企業(yè)之間的集團(tuán)化、一體化協(xié)同體制機(jī)制，確保集團(tuán)整體利益最大化，實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)之間的互利共贏。通過(guò)以強(qiáng)帶弱、以大帶小、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合等方式進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化整合，在幫助虧損困難企業(yè)實(shí)現(xiàn)解困扭虧的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)企業(yè)的做大做強(qiáng)，以提高內(nèi)部業(yè)務(wù)集中度，打造具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)、品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)板塊。審慎探索區(qū)域化重組，優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部資源的區(qū)域布局，培育區(qū)域優(yōu)勢(shì)企業(yè)，搶占具有戰(zhàn)略意義重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)。
——回歸企業(yè)集團(tuán)，要充分發(fā)揮成員企業(yè)的積極性。針對(duì)所屬企業(yè)主要為建筑類(lèi)企業(yè)，成員企業(yè)業(yè)務(wù)基本相同這一特點(diǎn)，中國(guó)電建集團(tuán)有可能也有必要實(shí)施以戰(zhàn)略管控為主的管控模式：以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，高度集權(quán)的戰(zhàn)略管理和充分授權(quán)的經(jīng)營(yíng)管理相結(jié)合、集團(tuán)宏觀調(diào)控與成員企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)相統(tǒng)一的母子公司管理模式。成員企業(yè)是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)體，定位于利潤(rùn)中心。要充分發(fā)揮集團(tuán)成員企業(yè)的積極性。集團(tuán)除重點(diǎn)管控成員企業(yè)的“三重一大”事項(xiàng)、重要人事任免、重大風(fēng)險(xiǎn)防控，重點(diǎn)考核成員企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)與年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況外，經(jīng)營(yíng)責(zé)任和相應(yīng)權(quán)利下放到各成員企業(yè)，一般不直接管控、審批成員企業(yè)的常規(guī)性經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
集團(tuán)化建設(shè)是一個(gè)不斷深化的動(dòng)態(tài)過(guò)程，在不同的發(fā)展階段有不同的工作重點(diǎn)。我們已經(jīng)證明并將繼續(xù)證明：集團(tuán)戰(zhàn)略和集團(tuán)管控，成為了集團(tuán)公司、成員企業(yè)(單位)改革發(fā)展的巨大的引領(lǐng)、推動(dòng)力量。因此，不斷深化集團(tuán)化建設(shè)，提升集團(tuán)的整體競(jìng)爭(zhēng)力，是中國(guó)電建集團(tuán)改革發(fā)展的康莊大道。
結(jié)束語(yǔ)
我們是什么、我們應(yīng)當(dāng)是什么、我們將是什么——這是中國(guó)電建改革發(fā)展的終極追問(wèn)。成立兩年來(lái)，中國(guó)電建集團(tuán)初步回答了建設(shè)一個(gè)什么樣的集團(tuán)和怎樣建設(shè)這樣一個(gè)緊迫而重大的問(wèn)題，并將繼續(xù)不斷逼近終極答案。這將表現(xiàn)為持續(xù)的變革創(chuàng)新，永不停息的超越——一種基于現(xiàn)有資源能力但卻超越現(xiàn)有資源能力的宏大戰(zhàn)略構(gòu)思。
不要說(shuō)曾經(jīng)是輔業(yè)，不要說(shuō)曾經(jīng)各自為政，不要說(shuō)局部的小散弱，也不要說(shuō)背負(fù)著沉重的包袱，我們應(yīng)當(dāng)重將來(lái)而不重過(guò)去、重機(jī)會(huì)而不只看到困難、選擇自己的方向而不跟隨別人、目標(biāo)要高要有新意而不能只求安全和方便。電網(wǎng)主輔分離與設(shè)計(jì)施工一體化重組，已經(jīng)并將進(jìn)一步產(chǎn)生“整體大于部分之和”的化學(xué)反應(yīng)。中國(guó)電建集團(tuán)不再是為生存糊口的石匠，也不再滿(mǎn)足于做一個(gè)能工巧匠，我們的事業(yè)是要建造一座神圣、輝煌的殿堂！
是的，中國(guó)電建集團(tuán)今天的改革發(fā)展實(shí)踐將創(chuàng)造歷史，并為這個(gè)世界帶來(lái)不能替代的創(chuàng)新性貢獻(xiàn)。我們每一家成員企業(yè)、每一個(gè)電建人都應(yīng)當(dāng)振奮精神、挺起胸膛，融入這個(gè)滾滾向前卻又艱難曲折的歷史進(jìn)程。
曾經(jīng)的輝煌已是現(xiàn)在的常態(tài)，昨天的輝煌成為今天的起點(diǎn)?；貧w主業(yè)、回歸企業(yè)、回歸集團(tuán)，在中國(guó)電建集團(tuán)即將成立兩周年之際，我們已然更加具有這樣的目標(biāo)自信、方向自信、道路自信！
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